Contrôle de gestion 149978 31371795 2008-07-07T11:35:38Z Expertom 312181 détail Le '''contrôle de gestion''' est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une [[organisation]] en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens (PCG partie III,69).<br> Le contrôle de gestion est un des outils de calcul du [[management]]. Il permet l'évaluation de l'[[efficience]], des [[synergie]]s et de la [[flexibilité du travail|flexibilité]], mais n'a pas pour vocation cependant d'évaluer la [[rentabilité]] (ceci reste généralement du domaine de l'[[analyse financière]] sauf dans les établissements financiers où les rôles sont souvent confondus). ==Enjeux et mutation du contrôle de gestion== ===Enjeux du contrôle de gestion=== Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une [[organisation]].<br> Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget). Il s'agit d'un ''contrôle'' non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo parfois critiqué du contrôle de gestion est qu'''on ne pilote que ce que l'on mesure''. Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est parfois aidé d'un [[ERP]] (Enterprise Resources Planning) ou en français, [[progiciel]] de gestion intégré (pour les plus connus, SAP, Peoplesoft Enterprise, Microsoft Dynamics NAV etc.). Sur ce [[système d'information de gestion]] le [[contrôleur de gestion]] puise selon ses besoins dans la [[comptabilité analytique]], la [[comptabilité générale]], la [[Gestion de la production assistée par ordinateur|GPAO]] (gestion de production assistée par ordinateur), l'administration des ventes etc. === La mutation du contrôle de gestion === Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des [[NTIC]], mais aussi par une nouvelle approche du [[marketing]] cherchant à anticiper la demande du client à partir de la [[comptabilité analytique]]. Il a donc eu une évolution progressive d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la [[tertiarisation]] de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de gestion. Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service [[marketing]] et la [[gestion de la qualité]]. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé par le [[système d'information]] (son [[urbanisation]], son processus de transmission par [[reporting]] ou [[tableaux de bord]]...). L’audit du système d’information étant théoriquement une des tâches fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus à utiliser des outils d'[[évaluation d'entreprise]] toujours plus divers ([[Retour sur investissement]] ROI, [[EVA]]... si on lui assigne des objectifs d'[[analyse financière]]). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise et de la [[culture d'entreprise]]. Des règles de [[gouvernance]] d’entreprise (Corporate Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de tous les [[stakeholder]]s doivent être prises en compte. == Caractéristiques principales du contrôle de gestion == ===Missions du contrôle de gestion=== Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la [[stratégie d'entreprise]] adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (''que fait-on et avec quoi ?''). Cela implique plusieurs choses : * En terme de [[positionnement]], le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même, les managers opérationnels font du contrôle de gestion ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion. * Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la Direction de l'entreprise. * Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même. * Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un [[Tableau de bord (gestion)|tableau de bord]], il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux [[direction par objectifs|objectifs]]. Il aide à déterminer les [[indicateur de gestion|indicateur]]s pertinents en collaboration avec le management. Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles (''si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne''). Ainsi, le Contrôle de gestion revient à : #Vérifier que les [[direction par objectifs|objectifs]] qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ; #Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ; #Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie. Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien l'entreprise là où on le souhaite. Enfin, la complexité des [[multinationale]]s engendre une décomposition du contrôle de gestion. Outre le fait que le contrôle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrôleurs de gestion (les opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner des tâches spécifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrôleur suive les performances au niveau de l'entreprise, qu'un autre suive plutôt une des filiales et qu'enfin un troisième, au sein de la filiale, suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place. === Les limites du contrôle de gestion === Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion : #Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée; #Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au système de contrôle de gestion, même si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l'impossible. #Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout. D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide à la décision, ou d'analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche : l'[[audit interne]]. <!-- == Notes et références == {{Références}} --> == Voir aussi == === Articles connexes === * [[Gestion de la qualité]] * [[logistique]] * [[marketing]] <!-- === Liens externes=== * [[À remplacer]] === Bibliographie === * [[À remplacer]] --> {{portail économie}} {{voir homonymes|CDG}} [[Catégorie:Comptabilité analytique]] [[cs:Controlling]] [[de:Controlling]] [[en:Control (management)]] [[pl:Controlling]] [[ru:Контроллинг]] [[uk:Контролінг]]